杜邦总裁Alexgorsky：“我们近期的首要任务是在全球范围内通过创意和提高继续执行效率来加快快速增长。在内部我们创建了缜密的管理流程，以更佳地集中精力。我们正在发售新的商业模式和客户体验，以应付医疗统合和医疗替代资源的研发。
我们还看见，技术和数据对我们获取的产品和服务的影响更加大，我们正在以成本效益的方式提高成果。”纵观全球商业市场，数字化的浪潮早已是不能挡住。壁垒森严的医疗行业也正在被重构。
麦肯锡创立了一个衡量标准，以评估各个行业的公司在数字成熟度方面的展现出。数字领导者偏向于在70到80的范围内分数，其中展现出最差的行业，如零售、旅游和酒店业，平均值清净分数在40到50之间。麦肯锡研究的所有企业的全球平均值数字成熟度分数是33，制药行业的平均值为27。
为什么在这个堪称以创意为驱动和基因的行业，里子毕竟领先呢？原因很非常简单，麦肯锡报告里也认为仅有10％的公司回应，他们对数字化如何影响其业务具有清晰明确的理解和战略应付决策。但是潮水的方向正是由那10％的公司要求。
杜邦正是其中之一。从消费品起家到专心于制药1886年，美国药剂师罗伯特·伍德·杜邦与自己的两个兄弟合力，于一家原有墙纸厂开始生产手术毛巾用品，公司仅有14名员工。如今杜邦在全球享有200多家公司，13．4万员工。
杜邦转入医疗领域并不按照生产非处方药的路径，杜邦是预示着李斯特医生明确提出的无菌学说，杜邦当时生产无菌纱布和消毒绷带。在19世纪末期，杜邦大力发展消费保健品业务。例如发售的婴儿爽身粉，一度占到杜邦营收40％以上。以及其他的牙线、漱口水。
以及再行1920年发明者的邦迪创可贴。邦迪不仅一度沦为创可贴的代名词，也是杜邦尤为最畅销的产品。
杜邦确实朝著迈向处方药市场，是在20世纪中期开始，当时还只是一家小型制药公司的杜邦，倒数并购了几家专心于制药的公司。1959年，杜邦并购了瑞士的茨拉格化工和生产儿童处方药泰诺的美国麦克尼尔实验室（McNeilLaboratories）。1961年，杜邦又并购了比利时杨森制药。
这两次并购让杜邦核心区了处方药研发的力量。在处方药下有底后，杜邦也开始投身于医疗器械领域，1986年，杜邦出售了LifeScan的血糖仪生产线，1996年收购了Cordis及其心脏和动脉支架产品，1999年并购了生物科技公司Centocor。
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